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欧通国三败ITAT三零模式错在哪儿广告案

2019-02-03 00:41:15

欧通国三败ITAT:“三零”模式错在那儿? 广告案例资讯

ITAT算是欧通国的第三次创业。前两次败北后,他隐忍了许久,直到受沃尔玛经营模式的启发,才小心翼翼地创立了新的品牌——ITAT,International Trademark Agent Trader的缩写,翻译成中文是“国际品牌服装会员店”。2002年下半年,他特意投入巨资研发了一套适用于服装卖场的零售软件,内容涉及财务、人事、销售等。

重要的,欧通国找到了一个引以自傲的模式——零货款、零租金、零库存。

“铁三角”模式

2003年,欧通国收购了法国国际商标集团和欧洲服装集团,获得了200个自有商标,欧通国打算让这些商标陆续出现在ITAT的卖场里。之后,他又找到了一些生产过剩、没有能力走进商场的中小型服装代工厂,以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道,当然,前提是“零货款”。同时,与拥有大量闲置物业、地处偏僻的地产物业商合作,化零为整,包下原本属于诸多小商贩的大量摊位,前提是“零租金”,物业方还要承担水电费。厂家、ITAT、物业方,通过销售额分成的方式获得收益,三方分成的比例为60∶25∶15。

2004年9月,ITAT在深圳地王大厦开了家店,当年实现销售额546万元。2005年,开店68家,销售额达到1.79亿元。资金不足时,欧通国通过在公司内部和供货商中发行2亿股股票,成功募集4000多万元,借此把店面扩张到了220家,当年的销售额达到了7.8亿元。

至此,欧通国的这一“铁三角”模式取得了阶段性成功。不仅不用付租金和货款,还帮助众多服装厂处理了积压库存,帮物业商解决了大量闲置门面。风险小,规模又可无限扩张,这套新颖独特的模式引起了诸多风投兴趣。2006年11月,蓝山资本向ITAT投入首笔5000万美元资金。此后,各路投资商蜂拥而至。2007年3月,蓝山资本、摩根斯坦利和CITADEL联合投入7000万美元,成立仅两年的ITAT获得了共1.2亿美元的风险投资。

疯狂扩张

有了这笔钱,ITAT一改先前小心谨慎的开店作风,欧通国变得豪气冲天,仅2007年年初到2008年5月,ITAT的门店就从240多家扩张到了780多家。在公司站上,他们高调地写了这样一句话:2007年,根据中国服装协会统计数据,ITAT开店速度世界。

欧通国承认,这种飞速扩张会给管理带来很大问题,但是却能在短时间内为公司带来知名度。品牌思想深入骨髓的欧通国,为了追求知名度,在广告投放上也堪称大手笔。2007年,ITAT开始在中央电视台、凤凰卫视、湖南卫视等数家电视台大规模投放广告,密集播放,轮番轰炸,仅在央视1、2、5、6、10套就播放了1200多次。为提高品牌知名度,ITAT还签下了当年的人气明星陈好和吴大维做形象代言人。

他们还赞助了“和谐社会,唱响深圳”、“和谐社会颂神州”、“同一首歌庆香港回归10周年”等数场规模宏大的文艺晚会,个个不惜血本,耗资均在千万元以上。不仅如此,在香港的维多利亚港上空,ITAT树起了数百平方米的巨型广告牌,全港市民抬头可见。

所有这一切,都是为了让ITAT的品牌在资本市场落地生根。

问题曝光

在香港上市,一直是欧通国的心愿。为了这个心愿,欧通国费尽心思打造品牌,并给自己的品牌都赋予丰富的故事和理念。比如,关于一个叫Luodecheng的品牌,介绍里是这样写的:“品牌创始人托玛斯·戴珀出生在英国爱尔兰北部一个叫做罗德的小城。21岁那年,托玛斯·戴珀开始创立自己的服装品牌罗德城,他的梦想是在伦敦、巴黎及全世界的人都穿上自己设计的衣服,梦想他的家乡罗德城能因他而扬名……”

但Luodecheng这个品牌,无论在谷歌,还是维基百科里,均查不到。在ITAT里,类似这种品牌还有很多,比如英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌Huilingdu……和Luodecheng一样,它们通常由拼音构成,在络上毫无相关信息,而其商标注册方,是ITAT在2003年收购的法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲)联盟有限公司,注册时间则恰好是此前一两年。虽然消费者很少刨根问底,但这种做法却有损信誉。

除此外,更多的问题陆续暴露。有人爆料说ITAT业绩造假,在2007年2月、3月底、4月中旬,投行曾到ITAT门店中调查消费者流量。ITAT给员工免费发放购物券,让其家人和朋友到店中购买衣物。后来甚至直接给员工发现金,让员工扮成顾客轮流进店购买商品,以造成门庭若市的假象。还要求员工统一口径,把销售额夸大10倍后再告诉检查人员。实际上,那时ITAT的大部分门店都处于亏损状态。

店面管理更是一片混乱。ITAT一度把精力放在疯狂开店上,对店面的位置和客人流量不管不问,只要能接受“零租金”就行。很多店长来自普通店员,很少有先进的管理理念,货物往往大半年盘点一次,一盘点,很多货物不见踪迹。损失的货款,却由所有店员来承担。员工对此深感不满,他们不但不能按时拿到工资,还收到了债款单。开店速度过快,还影响到了信息的传达,一些打折信息和促销活动,过了节日才被传达到店里。

上市被拒

经过大跃进式的盲目亢奋后,2008年3月,ITAT昂首站在了香港资本市场的门槛上。然而,欧通国的运气还是有点背,香港联交所抛出了100多个问题,对这个成长过快的公司提出了严重质疑,联交所认为,如果ITAT出现亏损,那种利益共享的机制就会全面崩溃,更多股民的利益无法保证。终,ITAT在港上市的聆讯未获通过。

同年9月,ITAT在全国将近800家门店,大部分门庭冷落。比如,ITAT在北京的18家门店中,仅有一家盈利。

迫于压力,2008年10月,ITAT开始大规模裁员。4个月后,员工和门面都减少一半,很多被裁员工不甘愿当盲目扩张、管理失误的牺牲品,纷纷拿起法律武器,与东家对簿公堂。

大量货物积压,员工讨薪,ITAT只能用供应商的货款来发工资,以安抚员工情绪。然而,拿不到货款的供应商也要求结账。局面越来越混乱,有些地方甚至出现供应商哄抢货物的情况。据了解,截至目前,ITAT总欠货款高达3亿元。

2009年6月,山东如意集团的介入,给风雨飘摇的ITAT带来了一线生机。如意集团计划入资5亿元,全面接管ITAT。不料,2个月后,双方协商未果,如意集团退出。欧通国人在香港,几乎不露面。今年早些时候,他对媒体透露,他正积极寻找新的资金注入,并且已跟一家投资机构签订协议,ITAT将进行债务重组。

ITAT缘何无法上市?

解析专家:魏炜 北京大学深圳商学院副院长

上市被拒可以说是ITAT终全面崩盘的一个导火索。这样一个大型连锁企业缘何不被香港联交所认可?原因在于以下两个致命的错误。

个错误,ITAT上市动机不纯。管理层并不了解上市的真正意义,或者说,即使知道也故意曲解。在ITAT看来,上市就是为了圈钱,套现。为了追求短期的规模,搭一个华而不实的花架子。

ITAT从数量、品类、模式三方面搭建花架子。数量上,截止到2008年5月份,短短4年间,ITAT就开了将近800家店。品类上,ITAT有国际品牌服装会员店、百货会员俱乐部和FASHION ITAT(时尚店)等几种,号称针对不同阶层、不同消费习惯、不同消费水平的顾客。模式上,2008年8月,ITAT与摩根斯坦利、蓝山国际共同投资成立摩根络,进军电子商务领域,打造ITAT络购物商城,号称“是集B2B、B2C、C2C所有电子商务模式的全国的整合式商业模式”。

这些规模是否转化成了真金白银的盈利数据?正是广大投资者关心的问题。接下来,ITAT犯了第二个致命的错误——财务造假。

根据ITAT官方公布的数据,截至2007年12月31日,ITAT全国共开设各类店铺722家,总营业面积136万平方米,年销售额为40亿元。因此,可以计算出,ITAT单位面积的日销售额不到10元,而行业平均大致在30元左右。ITAT的盈利能力是值得怀疑的。但公布出来的2007年利润竟然达到10亿元,实在令人难以置信。

此外,还有四个重大错误导致ITAT败局的形成。

,定位不清。这主要反映在对消费群体的判断和相应的营销策略上。ITAT曾经对供货商说,什么层次、什么定位的衣服都可以在店里卖。饥不择食的结果就是表面看起来光鲜丰富,其实品牌内涵杂乱不堪。所谓国际品牌,基本都是一大批拼音组成的山寨牌子,在服装这个言必称巴黎的行业,实在很难说对顾客有什么真正的吸引力。

第二,扩张战略混乱。异地扩张是一个系统工程,事实上,加盟扩大门店规模和覆盖率,提高速度,直营增加单店盈利,增加利润,在一线城市做样板直营,在二、三线城市做加盟,基本已经成了连锁企业的共识。ITAT倒好,城市没要求,路段没要求,全部直营。此外,在实体渠道还没实现持续稳定盈利的情况下,2008年ITAT又上马店项目,从线下向线上扩张。但是,络购物商城和实体店是几乎两个平行的渠道模式,面对的主流客户不尽相同,同时拥有两种渠道模式的成功企业也必须有主有次,有所侧重。而ITAT却想同时发展,号称打造立体化渠道,其逻辑令人费解。

第三,管理水平跟不上扩张。虽然ITAT号称有一套可以直达门店的财务系统和监控系统,但实际上,门店非常规的扩张速度已经造成了ITAT管理上的混乱。不按时盘点导致丢货从而由店员分摊损失仅仅是其中一个缩影。遇到类似情况,只有降低开店的速度,才能逐步回到盈利的正确道路上。

第四,商业模式存在硬伤。铁三角看似权责分明,非常稳固。但实际上,物业商要承担销售额不高的风险,而这部分恰恰是物业商无法掌控的。因此,只有质量不高的物业才会把自己不可控的摊子赌一把,答应和ITAT合作。这种逆向选择导致ITAT先天性地缺失“地段”,而这恰恰是连锁零售业重要的关键资源能力之一。反过来,假如ITAT希望得到高质量物业,答应给物业商固定的租金,则需要投入一大笔固定成本,其直营开店速度必然不可能这么快。这样的悖论,只是ITAT商业模式中的一个小漏洞,表面看起来不致命,但实际上,正是对这个悖论的选择方向,终导致了ITAT的失败。

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